Quản trị nhân sự trong Công Ty Gia Đình Đa Thế Hệ: Xung Đột Và Hòa Hợp Nhìn Từ Góc Độ Quản Trị Nhân Sự

Quản trị nhân sự trong công ty gia đình đa thế hệ đòi hỏi sự cân bằng giữa thế hệ đương nhiệm và NextGen. Tìm hiểu xung đột theo khảo sát NextGen 2024 của PwC,

Khi bạn bị "giằng xé" giữa hai thế hệ trong cùng một doanh nghiệp

Đã bao giờ bạn phải vất vả lựa chọn nghiêng về phía Chủ tịch (thế hệ phụ huynh) hay phía Tổng giám đốc, Phó Tổng hay Giám đốc (thế hệ con cái) trong cùng một doanh nghiệp? Đã bao giờ bản trình bày, bản phân tích mà bạn đầu tư rất nhiều tâm huyết, sau vài vòng phê duyệt, lại quay về con số không, chỉ vì "gia đình" chưa thống nhất được với nhau? Đã bao giờ bạn cảm thấy bị giằng xé giữa việc tiết lộ yêu cầu của "bên này" và nỗi lo "bên kia" sẽ không đồng ý?

Đây là những tình huống rất thật mà người làm nhân sự trong các công ty gia đình đa thế hệ thường xuyên gặp phải. Quản trị nhân sự trong bối cảnh này luôn là một thách thức lớn, đặc biệt khi có sự giao thoa, thậm chí là xung đột, giữa các thế hệ lãnh đạo. Khảo sát toàn cầu về thế hệ kế nghiệp (NextGen) của PwC năm 2024 cho thấy thế hệ kế nghiệp, với tầm nhìn hiện đại và trọng tâm đổi mới công nghệ, đang dần thay thế thế hệ đương nhiệm ở nhiều doanh nghiệp gia đình. Sự dịch chuyển này không chỉ thay đổi chiến lược phát triển của doanh nghiệp, mà còn kéo theo những xung đột về quan điểm quản trị, khiến vai trò của người làm nhân sự trở nên phức tạp hơn bao giờ hết.

Bài viết này sẽ phân tích đặc điểm của NextGen theo khảo sát PwC, những xung đột điển hình trong công ty gia đình đa thế hệ, và những nguyên tắc quan trọng để người làm nhân sự có thể đứng vững giữa hai thế hệ, hướng đến lợi ích chung của doanh nghiệp.

I. NextGen: lãnh đạo của tương lai với tầm nhìn chuyển đổi số

Theo khảo sát của PwC, thế hệ kế nghiệp (NextGen) tại Việt Nam đang tích cực tiếp quản các vị trí lãnh đạo trong doanh nghiệp gia đình, với sự am hiểu sâu sắc về công nghệ và các xu hướng toàn cầu, trong đó có trí tuệ nhân tạo tạo sinh (GenAI). Khác với hình dung truyền thống về thế hệ kế nghiệp chỉ đơn thuần "thừa kế" tài sản, NextGen ngày nay thể hiện tư duy chủ động hơn nhiều: không chỉ tập trung vào tăng trưởng kinh doanh, mà còn chú trọng phát triển nhân tài và thúc đẩy chuyển đổi số trong tổ chức.

Tuy nhiên, chính sự thay đổi này lại tạo ra một khoảng cách lớn với thế hệ đương nhiệm, những người đã dày công xây dựng doanh nghiệp theo những nguyên tắc và cách vận hành đã được kiểm chứng qua thời gian. Khi thế hệ đương nhiệm vẫn duy trì quan điểm thận trọng hoặc bảo thủ hơn về cách vận hành doanh nghiệp, người làm nhân sự trong công ty gia đình đa thế hệ buộc phải đối diện với những khác biệt lớn trong cách tiếp cận giữa hai thế hệ.

II. Xung đột giữa các thế hệ: người làm nhân sự xử lý thế nào?

Trong một doanh nghiệp gia đình có sự giao thoa giữa nhiều thế hệ, người làm nhân sự thường xuyên phải đối mặt với những xung đột về quan điểm giữa thế hệ kế nghiệp và thế hệ đương nhiệm. Theo khảo sát của PwC, nhiều thành viên thuộc thế hệ đương nhiệm thể hiện sự phản kháng nhất định đối với các ý tưởng đổi mới và ứng dụng công nghệ mà NextGen đề xuất. Điều này có thể dẫn đến căng thẳng không chỉ ở cấp độ chiến lược, mà còn lan sang cách quản lý nhân sự và xử lý các vấn đề nội bộ hằng ngày.

Những tình huống khó xử phổ biến trong công ty gia đình đa thế hệ thường xoay quanh việc phải lựa chọn đứng về phía thế hệ nào khi phát sinh mâu thuẫn. NextGen thường đề cao sự đổi mới, tinh thần học hỏi liên tục và việc ứng dụng công nghệ vào vận hành. Trong khi đó, thế hệ đương nhiệm có xu hướng nhấn mạnh vào giá trị truyền thống, sự ổn định và cách quản lý đã được chứng minh hiệu quả qua nhiều năm.

Chính vì vậy, vai trò của người làm nhân sự trong bối cảnh này không chỉ dừng lại ở việc giải quyết các mâu thuẫn phát sinh, mà còn là cầu nối quan trọng để cân bằng lợi ích và giá trị của cả hai thế hệ, hướng tới mục tiêu chung của doanh nghiệp.

III. Những nguyên tắc quan trọng cho người làm nhân sự trong công ty gia đình đa thế hệ

1. Trung lập và khéo léo trong giải quyết xung đột

Khi xảy ra xung đột giữa các thế hệ, người làm nhân sự cần giữ vững lập trường trung lập. Không nên quá nghiêng về phía một thế hệ mà bỏ qua quan điểm của thế hệ còn lại. Mọi quyết định cần được đưa ra dựa trên cơ sở hài hòa lợi ích chung của doanh nghiệp, thay vì chỉ phục vụ lợi ích của một nhóm cụ thể. Đây là nguyên tắc nền tảng, vì bất kỳ sự thiên vị nào, dù vô tình, cũng có thể khiến người làm nhân sự đánh mất vị trí trung gian đáng tin cậy của mình.

2. Hiểu biết sâu sắc về chiến lược và giá trị gia đình

Trong các công ty gia đình đa thế hệ, những giá trị truyền thống thường được duy trì và truyền lại qua nhiều thế hệ. Vì vậy, người làm nhân sự cần thấu hiểu sâu sắc những giá trị này để có thể xây dựng một chiến lược nhân sự phù hợp, đồng thời đóng vai trò cầu nối giữa truyền thống và hiện đại, giúp cân bằng giữa giá trị gia đình và tầm nhìn chiến lược của thế hệ kế nghiệp.

Một điểm cần lưu ý quan trọng: dù có gắn bó và thân cận đến đâu, người làm nhân sự vẫn là "người ngoài" trong mối quan hệ huyết thống của gia đình chủ doanh nghiệp. Không nên kỳ vọng rằng bất kỳ thành viên nào trong gia đình sẽ sẵn sàng đứng về phía mình khi xảy ra xung đột ảnh hưởng đến người thân của họ, ngoại trừ những trường hợp đặc biệt hiếm gặp. Vì vậy, cách tiếp cận an toàn và bền vững nhất là luôn xem bản thân như một phần tử trong hệ thống, có nhiệm vụ phối hợp cùng các phần tử khác để tạo ra những chuyển động đúng hướng với mục tiêu chung. Khi mọi hành động đều hướng đến mục tiêu của tổ chức, chứ không vì quyền lợi của riêng bên nào, người làm nhân sự sẽ luôn có đủ sự tự tin để bảo vệ chính kiến của mình, và ngay cả khi phải rời đi, cũng sẽ không hối tiếc.

3. Xây dựng cầu nối giao tiếp giữa các thế hệ

Người làm nhân sự cần chủ động tạo điều kiện để thúc đẩy giao tiếp hiệu quả giữa các thế hệ trong doanh nghiệp. Một trong những nhiệm vụ quan trọng là tạo ra không gian để cả thế hệ đương nhiệm và thế hệ kế nghiệp cùng thảo luận, đi đến đồng thuận về các quyết định quan trọng, đặc biệt là những thay đổi lớn liên quan đến công nghệ và chiến lược. Sự đồng thuận này giúp giảm bớt căng thẳng và bảo đảm quá trình chuyển giao quyền lực diễn ra suôn sẻ hơn.

4. Thiết kế chương trình đào tạo phù hợp với từng thế hệ

Một chiến lược quan trọng khác trong công ty gia đình đa thế hệ là xây dựng các chương trình đào tạo phù hợp với đặc điểm của từng nhóm thế hệ. Trong khi NextGen thường tập trung vào phát triển kỹ năng số và tư duy đổi mới công nghệ, thế hệ đương nhiệm lại cần được hỗ trợ đào tạo về kỹ năng quản lý sự chuyển đổi và khả năng thích nghi với các xu hướng mới. Cách tiếp cận đào tạo phân hóa này giúp tạo ra sự cân bằng giữa việc gìn giữ giá trị truyền thống và thúc đẩy đổi mới trong doanh nghiệp.

IV. Vì sao vai trò của HR trong công ty gia đình đa thế hệ lại đặc biệt quan trọng?

Trong một doanh nghiệp thông thường, người làm nhân sự chủ yếu xử lý các vấn đề liên quan đến quy trình, chính sách và con người theo cấu trúc tổ chức rõ ràng. Nhưng trong công ty gia đình đa thế hệ, ranh giới giữa quan hệ công việc và quan hệ gia đình thường không tách bạch hoàn toàn. Một quyết định nhân sự tưởng chừng đơn thuần về mặt chuyên môn có thể chạm đến những vấn đề nhạy cảm liên quan đến tình cảm gia đình, thứ bậc truyền thống hay kỳ vọng cá nhân giữa các thế hệ.

Chính vì vậy, người làm nhân sự trong bối cảnh này cần có năng lực vượt ra ngoài chuyên môn thuần túy: khả năng quan sát tinh tế, sự kiên nhẫn trong giao tiếp, và bản lĩnh để giữ vững nguyên tắc ngay cả khi chịu áp lực từ nhiều phía. Đây cũng là lý do vai trò này thường được xem là một trong những vị trí khó đảm nhiệm nhất trong hệ sinh thái doanh nghiệp gia đình.

V. Một số gợi ý thực tế để áp dụng trong công việc hằng ngày

Dựa trên các nguyên tắc đã nêu, người làm nhân sự trong công ty gia đình đa thế hệ có thể cân nhắc một số cách tiếp cận cụ thể sau:

• Luôn đưa quyết định về đúng mục tiêu chung của doanh nghiệp khi trình bày hoặc tư vấn, thay vì để bị cuốn vào việc "đứng về phe nào".
• Ghi lại và văn bản hóa các quyết định quan trọng có sự đồng thuận của cả hai thế hệ, để tránh tình trạng quyết định bị đảo ngược sau nhiều vòng phê duyệt do thiếu sự thống nhất từ đầu.
• Chủ động tạo không gian đối thoại định kỳ giữa các thế hệ lãnh đạo, thay vì chỉ xử lý xung đột khi nó đã bùng phát.
• Phân tầng nội dung đào tạo và truyền thông nội bộ phù hợp với đặc điểm của từng thế hệ, tránh áp dụng một cách tiếp cận chung cho tất cả.
• Giữ khoảng cách chuyên nghiệp phù hợp, dù có mối quan hệ thân thiết với bất kỳ thành viên nào trong gia đình chủ doanh nghiệp, để bảo đảm tính khách quan trong công việc.

Kết luận: Trung lập, thấu hiểu và kết nối là chìa khóa

Làm việc trong môi trường công ty gia đình đa thế hệ đòi hỏi người làm nhân sự không chỉ có kỹ năng chuyên môn vững vàng, mà còn cần sự nhạy bén trong việc xử lý các mối quan hệ phức tạp giữa các thế hệ lãnh đạo. Giữ vững lập trường trung lập, thấu hiểu sâu sắc giá trị gia đình và xây dựng cầu nối giao tiếp hiệu quả giữa thế hệ đương nhiệm và thế hệ kế nghiệp chính là những yếu tố then chốt, giúp bảo đảm mọi quyết định đều hướng tới lợi ích lâu dài của doanh nghiệp.

Khi người làm nhân sự luôn đặt mục tiêu chung của tổ chức lên hàng đầu, thay vì lợi ích của riêng bên nào, họ không chỉ giữ được sự tin tưởng từ cả hai thế hệ, mà còn góp phần quan trọng vào việc bảo đảm quá trình chuyển giao thế hệ trong doanh nghiệp gia đình diễn ra suôn sẻ, bền vững và ít xung đột hơn.

Khám phá ngay kho 10.000+ tài liệu và khóa học của MentaCare, hoặc trò chuyện trực tiếp với AI Chat MentaCare để nhận được câu trả lời tức thì cho bất kỳ vấn đề nhân sự nào bạn đang gặp phải — bắt đầu hành trình luôn đi trước làn sóng AI ngay hôm nay!