HR được CEO coi trọng: Hành trình từ “người vô hình” đến “nhà chiến lược”

Muốn HR được CEO coi trọng, vấn đề không chỉ nằm ở việc HR làm nhiều hơn. Quan trọng hơn, HR cần thay đổi cách tạo giá trị,...

Có bao giờ bạn tự hỏi: Tại sao HR làm rất nhiều việc nhưng vẫn chưa được CEO coi trọng đúng mức?

Mỗi ngày, HR có thể phải xử lý hàng loạt vấn đề từ tuyển dụng, lương thưởng, hồ sơ nhân sự, quan hệ lao động đến mâu thuẫn nội bộ, đào tạo, truyền thông và văn hóa doanh nghiệp. Khi một nhân viên nghỉ việc, HR được gọi tên. Khi có xung đột, HR được gọi tên. Khi doanh nghiệp cần tuyển gấp, HR cũng là người phải giải quyết.

Thế nhưng, trong nhiều tổ chức, khi bàn về chiến lược tăng trưởng, mở rộng thị trường, tối ưu chi phí hay thay đổi mô hình kinh doanh, HR lại chưa phải là người đầu tiên được mời vào bàn thảo luận.

Đây chính là nghịch lý của nghề nhân sự: HR ở rất gần con người nhưng đôi khi lại ở rất xa những quyết định chiến lược.

Muốn HR được CEO coi trọng, vấn đề không chỉ nằm ở việc HR làm nhiều hơn. Quan trọng hơn, HR cần thay đổi cách tạo giá trị, cách giao tiếp và cách nhìn nhận chính vai trò của mình. HR cần hiểu doanh nghiệp như một nhà quản trị, nhìn con người dưới góc độ tạo giá trị và biết chuyển những vấn đề nhân sự thành ngôn ngữ mà CEO quan tâm.

Lấy cảm hứng từ những nghiên cứu và quan điểm của Dave Ulrich về vai trò của HR hiện đại, có thể thấy hành trình từ “người hỗ trợ” đến “nhà chiến lược” không diễn ra trong một ngày. Đó là quá trình HR từng bước xây dựng năng lực, uy tín và ảnh hưởng trong tổ chức.

Vì sao HR làm rất nhiều nhưng vẫn chưa được CEO coi trọng?

Một trong những nguyên nhân phổ biến là HR và CEO đang nhìn cùng một doanh nghiệp nhưng sử dụng hai “ngôn ngữ” khác nhau.

CEO thường quan tâm đến tăng trưởng, doanh thu, lợi nhuận, dòng tiền, khách hàng, năng suất, chi phí và khả năng cạnh tranh. Trong khi đó, HR dễ tập trung vào tuyển dụng, tỷ lệ nghỉ việc, chính sách, đào tạo, khảo sát nhân viên hay các hoạt động nội bộ.

Không có nghĩa những vấn đề HR quan tâm là không quan trọng. Vấn đề nằm ở cách kết nối chúng với kết quả kinh doanh.

Ví dụ, thay vì nói với CEO rằng “tỷ lệ nghỉ việc của phòng Sales đang tăng”, HR có thể đặt vấn đề theo hướng: “Tỷ lệ nghỉ việc ở nhóm Sales có doanh thu cao đang tăng, khiến doanh nghiệp mất thời gian tuyển dụng và thời gian xây dựng lại năng lực. Chúng ta cần xác định nguyên nhân và thiết kế giải pháp giữ chân nhóm nhân sự này.”

Cùng một dữ liệu, nhưng cách thứ hai giúp CEO nhìn thấy tác động kinh doanh.

Đây là một trong những nguyên tắc quan trọng để HR được CEO coi trọng: đừng chỉ báo cáo HR đang làm gì, hãy cho CEO thấy HR đang tạo ra giá trị gì.

HR được CEO coi trọng khi HR hiểu CEO đang muốn đạt điều gì

HR không thể trở thành đối tác chiến lược nếu không hiểu chiến lược của doanh nghiệp.

Muốn được CEO coi trọng, HR cần biết doanh nghiệp đang ở đâu, muốn đi đâu và những năng lực con người nào sẽ quyết định khả năng đi đến đó.

Nếu CEO muốn mở rộng thị trường, HR phải nghĩ về năng lực đội ngũ và cơ cấu tổ chức phục vụ tăng trưởng. Nếu doanh nghiệp muốn tối ưu chi phí, HR cần tham gia vào bài toán workforce planning, cơ cấu nhân sự và hiệu quả đầu tư vào con người. Nếu doanh nghiệp muốn chuyển đổi số, HR cần chuẩn bị năng lực mới, đào tạo lại lực lượng lao động và quản trị sự thay đổi.

Nói cách khác, HR không nên chỉ hỏi: “CEO cần HR làm gì?”

Một HR chiến lược cần hỏi thêm: “CEO đang cố gắng đạt được điều gì và HR có thể giúp điều đó xảy ra như thế nào?”

Sự thay đổi trong câu hỏi sẽ kéo theo sự thay đổi trong vai trò.

5 chuyển đổi giúp HR được CEO coi trọng hơn

1. Từ làm nghiệp vụ sang hiểu bài toán kinh doanh

HR giỏi nghiệp vụ là điều kiện cần, nhưng chưa đủ để trở thành đối tác chiến lược.

Một HR muốn tạo ảnh hưởng cần hiểu những khái niệm cơ bản của business như doanh thu, lợi nhuận, chi phí, biên lợi nhuận, năng suất, dòng tiền, khách hàng và lợi thế cạnh tranh. Không nhất thiết HR phải trở thành chuyên gia tài chính, nhưng cần đủ hiểu để nhìn thấy mối quan hệ giữa quyết định nhân sự và kết quả kinh doanh.

Ví dụ, khi đề xuất tăng ngân sách đào tạo, HR không nên chỉ nói “nhân viên đang cần được đào tạo”. Hãy giải thích doanh nghiệp đang thiếu năng lực nào, khoảng cách đó ảnh hưởng đến hoạt động ra sao và chương trình phát triển có thể giải quyết vấn đề ở mức nào.

Tương tự, khi đề xuất một chương trình Total Rewards, HR cần nói về khả năng thu hút và giữ chân nhóm nhân tài chiến lược, tính cạnh tranh trên thị trường lao động và hiệu quả sử dụng ngân sách thay vì chỉ trình bày danh sách phúc lợi.

Khi HR nói được ngôn ngữ của business, khoảng cách giữa HR và CEO bắt đầu thu hẹp.

2. Từ báo cáo hoạt động sang chứng minh tác động

Một trong những thay đổi quan trọng để HR được CEO coi trọng là chuyển từ activity sang impact.

“Đã tổ chức 12 khóa đào tạo” là activity.

“Chương trình phát triển đã giúp đội ngũ quản lý mới nâng cao năng lực ở những lĩnh vực nào và hỗ trợ giải quyết vấn đề gì của tổ chức?” mới là câu hỏi về impact.

“Đã tuyển được 100 người” là activity.

“Doanh nghiệp đã bổ sung được những năng lực quan trọng nào và thời gian để nhân sự mới tạo ra giá trị đã thay đổi ra sao?” là câu hỏi có tính chiến lược hơn.

CEO không nhất thiết cần HR báo cáo thật nhiều. CEO cần nhìn thấy những thông tin giúp họ đưa ra quyết định tốt hơn.

Vì vậy, HR cần học cách kể câu chuyện bằng dữ liệu. Không phải dữ liệu để làm báo cáo đẹp, mà là dữ liệu để giải thích vấn đề, xác định nguyên nhân và lựa chọn giải pháp.

3. Từ người kiểm soát sang người trao quyền

HR truyền thống đôi khi bị nhìn nhận như “người giữ luật”: kiểm soát quy trình, nhắc nhở chính sách, xử lý vi phạm và đảm bảo mọi người thực hiện đúng quy định.

Những chức năng này vẫn cần thiết. Nhưng HR 4.0 cần đi xa hơn.

HR có thể tạo ra giá trị lớn hơn khi giúp lãnh đạo và nhân viên có đủ năng lực để tự giải quyết vấn đề, thay vì mọi vấn đề đều phải đưa về HR.

Một hệ thống quản trị tốt không khiến nhân viên phụ thuộc vào HR. Nó giúp quản lý hiểu cách tuyển dụng, phát triển, phản hồi và dẫn dắt đội ngũ; đồng thời giúp nhân viên hiểu kỳ vọng, trách nhiệm và cơ hội phát triển của mình.

Khi HR xây dựng được một hệ thống như vậy, HR không còn là “bộ phận xử lý sự vụ” mà trở thành kiến trúc sư của hệ thống con người.

Đó là một bước tiến rất quan trọng trên hành trình để HR được CEO coi trọng.

4. Từ xây dựng chính sách sang kiến tạo văn hóa

Văn hóa doanh nghiệp thường được nhắc đến bằng những giá trị rất đẹp như chính trực, đổi mới, khách hàng là trung tâm, hợp tác hay trách nhiệm.

Nhưng văn hóa không nằm trên poster.

Nếu doanh nghiệp nói đề cao sáng tạo nhưng nhân viên đưa ra ý tưởng luôn bị phê bình, văn hóa thực tế sẽ không phải là “đổi mới”. Nếu doanh nghiệp nói coi trọng con người nhưng quản lý liên tục giao việc ngoài giờ và không lắng nghe nhân viên, khoảng cách giữa tuyên bố và trải nghiệm sẽ rất lớn.

HR có vai trò quan trọng trong việc biến giá trị thành hành vi.

Điều này bắt đầu từ cách doanh nghiệp tuyển người, onboarding, giao việc, ghi nhận, phát triển, bổ nhiệm và xử lý những hành vi không phù hợp.

Một HR chiến lược không chỉ hỏi “Bộ giá trị của chúng ta là gì?”, mà hỏi: “Hệ thống quản trị hiện tại đang khuyến khích con người hành xử như thế nào?”

Khi HR giúp CEO nhìn thấy khoảng cách giữa văn hóa mong muốn và văn hóa đang diễn ra, HR đang tạo ra một giá trị rất lớn.

5. Dám đưa ra góc nhìn khác cho CEO

Muốn HR được CEO coi trọng, HR không thể chỉ trở thành người luôn đồng ý.

Một đối tác chiến lược phải đủ năng lực để đặt câu hỏi, phản biện và đưa ra góc nhìn khác khi cần thiết.

Điều này không có nghĩa HR đối đầu với CEO. Ngược lại, HR cần phản biện bằng dữ liệu, logic và tinh thần xây dựng.

Ví dụ, nếu doanh nghiệp muốn cắt giảm nhân sự, HR cần giúp lãnh đạo nhìn thấy cả tác động ngắn hạn và dài hạn. Nếu doanh nghiệp muốn tuyển thật nhanh, HR cần cảnh báo những rủi ro về chất lượng tuyển dụng, onboarding và năng lực quản lý. Nếu một chính sách mới có thể tạo ra bất công nội bộ, HR cần đủ dũng khí để nói ra trước khi vấn đề trở nên nghiêm trọng.

CEO có thể không đồng ý với HR trong mọi trường hợp. Nhưng một HR có khả năng đưa ra góc nhìn đáng tin cậy sẽ dần trở thành người mà CEO muốn tham vấn khi đứng trước những quyết định khó.

HR cần làm gì để xây dựng “chỗ ngồi” trên bàn chiến lược?

Để HR được CEO coi trọng, HR không thể chờ CEO thay đổi cách nhìn. HR cần chủ động thay đổi cách tạo giá trị.

Bắt đầu đơn giản bằng việc tìm hiểu chiến lược kinh doanh của công ty. Hãy đọc kế hoạch kinh doanh, tìm hiểu mục tiêu tăng trưởng, trao đổi với Sales, Marketing, Finance, Operations và các đơn vị trực tiếp tạo ra doanh thu.

Sau đó, HR có thể lập bản đồ kết nối giữa chiến lược kinh doanh và chiến lược nhân sự. Doanh nghiệp muốn đạt mục tiêu nào? Mục tiêu đó cần năng lực gì? Đội ngũ hiện tại đang có gì? Khoảng cách nằm ở đâu? HR cần thay đổi tổ chức, tuyển người, phát triển năng lực hay điều chỉnh hệ thống nào?

Khi HR có khả năng trả lời những câu hỏi này, cuộc trò chuyện với CEO sẽ thay đổi.

Thay vì CEO hỏi “HR đang làm gì?”, cuộc trò chuyện có thể chuyển thành “Theo HR, chúng ta cần làm gì để đội ngũ có thể thực hiện chiến lược này?”.

Đó chính là dấu hiệu cho thấy vị thế của HR đang thay đổi.

Đừng cố chứng minh HR quan trọng – hãy chứng minh vấn đề kinh doanh được giải quyết

Một sai lầm mà HR dễ mắc phải là cố chứng minh rằng “HR rất quan trọng”.

Nhưng CEO không nhất thiết cần nghe HR nói mình quan trọng. CEO cần thấy một vấn đề quan trọng của doanh nghiệp được giải quyết.

Nếu doanh nghiệp đang thiếu quản lý cấp trung, HR hãy giải quyết bài toán năng lực lãnh đạo.

Nếu doanh nghiệp đang mất nhân tài ở nhóm vị trí chiến lược, HR hãy tìm nguyên nhân và thiết kế giải pháp.

Nếu tốc độ tăng trưởng đang khiến cơ cấu tổ chức trở nên quá tải, HR hãy tham gia thiết kế lại tổ chức.

Nếu văn hóa đang cản trở đổi mới, HR hãy giúp lãnh đạo xác định những hành vi và cơ chế đang tạo ra rào cản.

Khi HR giải quyết được những vấn đề có ảnh hưởng trực tiếp đến doanh nghiệp, HR được CEO coi trọng không còn là mục tiêu phải đi tìm kiếm. Nó trở thành kết quả tự nhiên của giá trị mà HR tạo ra.

FAQ: Những câu hỏi thường gặp về việc HR được CEO coi trọng

Làm thế nào để HR được CEO coi trọng?

HR cần hiểu chiến lược kinh doanh, nói được ngôn ngữ của business, sử dụng dữ liệu để đưa ra quyết định và chứng minh tác động của các hoạt động nhân sự. Quan trọng hơn, HR cần trở thành người giúp CEO giải quyết những bài toán về con người và tổ chức có ảnh hưởng trực tiếp đến mục tiêu kinh doanh.

CEO thường kỳ vọng gì ở HR?

Tùy từng doanh nghiệp, kỳ vọng có thể khác nhau. Tuy nhiên, HR ngày càng được kỳ vọng không chỉ quản lý nghiệp vụ nhân sự mà còn hỗ trợ xây dựng năng lực tổ chức, phát triển lãnh đạo, quản trị thay đổi, thu hút và giữ chân nhân tài, đồng thời cung cấp góc nhìn về con người cho các quyết định kinh doanh.

HR có nhất thiết phải giỏi tài chính mới trở thành đối tác chiến lược?

Không nhất thiết phải trở thành chuyên gia tài chính. Nhưng HR cần hiểu các chỉ số kinh doanh cơ bản và biết liên kết quyết định nhân sự với chi phí, năng suất, tăng trưởng và khả năng tạo giá trị của doanh nghiệp.

HR nên bắt đầu từ đâu nếu đang bị xem là bộ phận hỗ trợ?

Hãy bắt đầu từ một bài toán kinh doanh cụ thể. Thay vì cố thay đổi toàn bộ hệ thống HR cùng lúc, hãy chọn một vấn đề có ảnh hưởng rõ ràng đến doanh nghiệp, phân tích nguyên nhân bằng dữ liệu và đưa ra giải pháp có thể đo lường. Một kết quả thực tế thường có sức thuyết phục hơn rất nhiều báo cáo.

HR không cần đứng sau CEO, HR cần đứng cùng CEO

Hành trình để HR được CEO coi trọng không phải là hành trình tìm kiếm một vị trí quyền lực hơn trong tổ chức. Đó là hành trình nâng cao giá trị mà HR tạo ra.

HR không chỉ là người tuyển dụng. HR không chỉ là người xử lý chính sách. HR cũng không chỉ là người tổ chức các chương trình gắn kết.

HR có thể trở thành người thiết kế tổ chức, kiến tạo văn hóa, phát triển năng lực, dẫn dắt thay đổi và đồng hành cùng CEO trong những quyết định liên quan đến tương lai doanh nghiệp.

Muốn vậy, HR cần bước ra khỏi tư duy “CEO muốn HR làm gì?” và bắt đầu bằng câu hỏi: “Doanh nghiệp đang cần đạt điều gì, con người đang là yếu tố thúc đẩy hay cản trở mục tiêu đó, và HR có thể tạo ra thay đổi gì?”

Khi HR hiểu business, CEO sẽ dễ lắng nghe HR hơn. Khi HR tạo ra tác động, CEO sẽ nhìn thấy giá trị. Khi HR dám phản biện bằng dữ liệu và tư duy chiến lược, HR sẽ dần trở thành một đối tác đáng tin cậy.

Cuối cùng, HR được CEO coi trọng không phải vì HR nói mình quan trọng, mà vì doanh nghiệp nhận ra rằng những quyết định quan trọng về con người, tổ chức và văn hóa không thể thiếu góc nhìn của HR.

Từ “người vô hình” đến “nhà chiến lược” không phải là một bước nhảy. Đó là cả một hành trình thay đổi tư duy, năng lực và cách tạo giá trị. Và hành trình ấy có thể bắt đầu ngay từ câu hỏi đơn giản nhất: “Nếu tôi là CEO, tôi sẽ cần HR giúp mình giải quyết vấn đề gì?”

Khám phá ngay kho 10.000+ tài liệu và khóa học của MentaCare, hoặc trò chuyện trực tiếp với AI Chat MentaCare để nhận được câu trả lời tức thì cho bất kỳ vấn đề nhân sự nào bạn đang gặp phải — bắt đầu hành trình luôn đi trước làn sóng AI ngay hôm nay!