90% CEOs không đủ khả năng dẫn dắt chuyển đổi? Sự thật về năng lực lãnh đạo khi doanh nghiệp bước vào giai đoạn mới

90% CEOs không đủ khả năng dẫn dắt chuyển đổi – một nhận định gây chú ý, nhưng đằng sau đó là một câu hỏi quan trọng hơn...

90% CEOs không đủ khả năng dẫn dắt chuyển đổi – một nhận định gây chú ý, nhưng đằng sau đó là một câu hỏi quan trọng hơn: CEO đang thực sự lãnh đạo doanh nghiệp theo cách phù hợp với giai đoạn phát triển hiện tại hay chỉ đang tiếp tục làm tốt những gì từng giúp doanh nghiệp thành công?

Trong một doanh nghiệp đang tăng trưởng, rất dễ xuất hiện một nghịch lý.

Người đưa công ty từ 100 lên 1.000 nhân sự có thể là một CEO xuất sắc. Người giúp doanh nghiệp xây dựng hệ thống, kiểm soát chi phí và tối ưu hiệu suất có thể cũng là một nhà lãnh đạo rất giỏi.

Nhưng khi doanh nghiệp bước sang một giai đoạn hoàn toàn khác – cần chuyển đổi mô hình kinh doanh, tái cấu trúc, thay đổi văn hóa, ứng dụng công nghệ hoặc mở rộng quy mô – những năng lực từng tạo ra thành công có thể không còn đủ.

Đây chính là điểm mấu chốt của bài toán năng lực CEO trong chuyển đổi doanh nghiệp.

Lãnh đạo không phải một chức danh cố định. Lãnh đạo là một năng lực phải tiến hóa theo mức độ phức tạp của tổ chức.

Nghiên cứu kinh điển của David Rooke và William R. Torbert về Organizational Transformation as a Function of CEOs' Developmental Stage đã đưa ra một phát hiện đáng chú ý: trong 10 trường hợp chuyển đổi tổ chức được nghiên cứu theo chiều dọc, 5 CEO được đánh giá ở cấp độ Strategist/Leader đã hỗ trợ 15 quá trình chuyển đổi tích cực; trong nhóm 5 CEO ở các cấp độ trước Strategist, không ghi nhận quá trình chuyển đổi tích cực theo cùng tiêu chí đánh giá. Tuy nhiên, chính tác giả cũng lưu ý rằng quy mô mẫu nhỏ và kết luận cần được diễn giải thận trọng.

Điều đó dẫn chúng ta đến một câu hỏi lớn hơn:

Điều gì xảy ra khi doanh nghiệp đã thay đổi, nhưng cách tư duy của người lãnh đạo vẫn đứng yên?

1. “90% CEOs” có thực sự là một con số thống kê?

Trước khi đi sâu, cần làm rõ một điểm quan trọng.

Cụm từ “90% CEOs không đủ khả năng dẫn dắt chuyển đổi” nên được hiểu như một luận đề để suy ngẫm về khoảng cách năng lực lãnh đạo, thay vì một thống kê có thể áp dụng cho 90% CEO trên toàn thế giới.

Nghiên cứu Rooke và Torbert năm 1998 không kết luận rằng 90% CEO thất bại trong chuyển đổi. Nghiên cứu này chỉ xem xét 10 trường hợp tổ chức và mối liên hệ giữa developmental stage/action-logic của CEO với khả năng chuyển đổi tổ chức.

Điều đáng chú ý nằm ở bản chất của phát hiện:

Một CEO có thể rất giỏi ở một giai đoạn phát triển nhưng lại không phù hợp với mức độ phức tạp của giai đoạn tiếp theo.

Đây là vấn đề mà nhiều doanh nghiệp tăng trưởng nhanh thường gặp phải.

Một nhà sáng lập rất giỏi bán hàng có thể đưa doanh nghiệp vượt qua giai đoạn khởi nghiệp.

Một CEO rất giỏi vận hành có thể đưa công ty vào giai đoạn chuẩn hóa.

Một CEO giỏi quản trị hiệu suất có thể giúp doanh nghiệp mở rộng quy mô.

Nhưng khi doanh nghiệp cần tái định nghĩa chính mình, năng lực cần thiết lại hoàn toàn khác.

Vì vậy, câu hỏi không nên chỉ là:

“CEO có giỏi không?”

Mà phải là:

“CEO đang có năng lực phù hợp với giai đoạn phát triển tiếp theo của doanh nghiệp hay chưa?”

2. CEO là “bộ lọc” của mọi chuyển đổi

Khi doanh nghiệp chuyển đổi, rất nhiều lãnh đạo thường bắt đầu bằng những câu hỏi như:

• Chúng ta cần phần mềm gì?
• Cần thuê đơn vị tư vấn nào?
• Cần xây dựng quy trình nào?
• Cần tái cấu trúc phòng ban nào?
• Cần đào tạo nhân viên ra sao?

Những câu hỏi này đều quan trọng.

Nhưng có một câu hỏi thường bị bỏ qua:

“Người đang dẫn dắt sự thay đổi có thực sự thay đổi hay chưa?”

Đây mới là điểm bắt đầu.

Bởi CEO không chỉ đưa ra chiến lược.

CEO quyết định:

• Điều gì được ưu tiên.
• Điều gì được phép thay đổi.
• Điều gì được giữ lại.
• Ai được trao quyền.
• Ai được lắng nghe.
• Sai lầm nào được chấp nhận.
• Hành vi nào được khen thưởng.
• Và cuối cùng, tổ chức sẽ thực sự trở thành một phiên bản như thế nào.

Nói cách khác:

CEO là bộ lọc của hệ thống.

Một tổ chức có thể đầu tư hàng tỷ đồng vào công nghệ nhưng nếu CEO vẫn yêu cầu mọi quyết định phải quay về mình, doanh nghiệp chưa thực sự chuyển đổi.

Một doanh nghiệp có thể tuyên bố “trao quyền” nhưng nếu lãnh đạo cấp cao luôn can thiệp vào từng quyết định nhỏ, văn hóa thực tế vẫn là tập trung quyền lực.

Một công ty có thể nói “đổi mới” nhưng nếu mỗi sai lầm đều bị trừng phạt, nhân viên sẽ không dám thử nghiệm.

Vì vậy, chuyển đổi tổ chức không bắt đầu từ PowerPoint.

Nó bắt đầu từ cách lãnh đạo nhìn nhận thực tế.

3. Mức độ tư duy quyết định cách CEO nhìn thấy vấn đề

Một trong những khái niệm đáng chú ý trong nghiên cứu của Rooke và Torbert là Action-Logic – có thể hiểu đơn giản là cách một nhà lãnh đạo diễn giải thế giới và lựa chọn hành động.

Theo cách tiếp cận này, con người không chỉ khác nhau ở kinh nghiệm hay kỹ năng.

Họ còn khác nhau ở cách họ tạo ra ý nghĩa từ những gì đang xảy ra.

Một CEO ở tư duy thiên về Expert có thể tập trung rất mạnh vào chuyên môn, tính chính xác và logic.

Một CEO ở cấp độ Achiever thường mạnh về mục tiêu, kết quả, hiệu suất và khả năng đưa tổ chức tiến về phía trước.

Đây đều là những năng lực rất giá trị.

Nhưng khi tổ chức bước vào một giai đoạn phức tạp hơn, CEO có thể cần khả năng:

• Nhìn thấy nhiều hệ thống cùng lúc.
• Chấp nhận những nghịch lý chưa thể giải quyết ngay.
• Điều phối những lợi ích xung đột.
• Xây dựng tầm nhìn chung.
• Thay đổi chính mô hình tư duy đã tạo nên thành công trước đó.
• Khuyến khích tổ chức cùng học hỏi và thay đổi.

Đây là những đặc điểm thường được gắn với Strategist action-logic.

Một tài liệu tổng hợp về Action Logics cho thấy Strategist được mô tả là nhóm lãnh đạo có xu hướng tạo ra chuyển đổi ở cả cá nhân và tổ chức, sử dụng đối thoại, phản tư và tính dễ tổn thương để thúc đẩy thay đổi sâu hơn.

4. Thành công trong quá khứ có thể trở thành “điểm mù” của CEO

Đây là nghịch lý rất phổ biến.

CEO được bổ nhiệm vì họ từng thành công.

Nhưng chính những điều từng tạo ra thành công lại có thể trở thành rào cản trong tương lai.

Ví dụ:

Một CEO từng thành công nhờ kiểm soát chặt có thể rất khó trao quyền.

Một CEO từng thành công nhờ tốc độ có thể thiếu kiên nhẫn với quá trình xây dựng hệ thống.

Một CEO từng thành công nhờ chuyên môn có thể khó chấp nhận việc mình không còn là người hiểu sâu nhất mọi vấn đề.

Một CEO từng thành công trong môi trường ổn định có thể gặp khó khăn khi doanh nghiệp bước vào giai đoạn bất định.

Đây là lý do doanh nghiệp không nên chỉ hỏi:

“CEO đã làm được gì?”

Mà cần hỏi thêm:

“Những năng lực từng tạo ra thành công có còn phù hợp với tương lai không?”

5. CEO Achiever và CEO Strategist: Khác nhau ở đâu?

Có thể hình dung đơn giản qua hai giai đoạn.

CEO Achiever: Tối ưu hệ thống hiện tại

CEO ở giai đoạn này thường rất mạnh trong:

• Đặt mục tiêu.
• Xây dựng kế hoạch.
• Quản lý hiệu suất.
• Phân bổ nguồn lực.
• Tổ chức đội ngũ.
• Theo dõi kết quả.
• Biến chiến lược thành hành động.

Đây là kiểu lãnh đạo cực kỳ quan trọng khi doanh nghiệp cần xây dựng và tối ưu hệ thống.

CEO Strategist: Tái định nghĩa hệ thống

Khi doanh nghiệp bước vào chuyển đổi sâu, CEO cần chuyển sang những câu hỏi khác:

• Chúng ta có đang giải quyết đúng vấn đề không?
• Điều gì trong mô hình hiện tại đang cản trở tương lai?
• Điều gì cần phải được thay đổi ngay cả khi nó từng mang lại thành công?
• Chúng ta cần trở thành tổ chức như thế nào trong 5–10 năm tới?
• Những năng lực nào hiện tại sẽ trở nên lỗi thời?
• Những mâu thuẫn nào cần được khai thác để tạo ra đổi mới?

Đây không còn đơn thuần là bài toán “làm tốt hơn”.

Mà là bài toán:

“Làm một cách hoàn toàn khác.”

6. Vì sao một CEO giỏi vẫn có thể thất bại trong chuyển đổi?

Đây là điểm rất đáng suy nghĩ.

Thất bại trong chuyển đổi không đồng nghĩa CEO là người yếu kém.

Có thể CEO đang giỏi sai bài toán.

Hãy tưởng tượng một doanh nghiệp từ 50 lên 500 nhân sự.

Trong giai đoạn đầu, CEO có thể trực tiếp:

• Tuyển người.
• Phê duyệt chi phí.
• Gặp khách hàng.
• Kiểm tra sản phẩm.
• Giải quyết xung đột.
• Ra quyết định nhanh.

Nhưng khi công ty có 5.000 nhân sự, cách làm đó trở thành vấn đề.

CEO không thể tiếp tục là:

Người giải quyết mọi vấn đề.

CEO phải trở thành:

Người xây dựng hệ thống để tổ chức tự giải quyết vấn đề.

Đây chính là sự chuyển đổi vai trò.

Từ doer → builder → architect → transformer.

Nếu CEO không thay đổi, tổ chức sẽ bị giới hạn bởi chính năng lực của người đứng đầu.

7. “Quyền lực dễ bị tổn thương” – năng lực đặc biệt của lãnh đạo chuyển đổi

Một trong những khái niệm đáng chú ý trong tư duy lãnh đạo chuyển đổi là vulnerable power – quyền lực dễ bị tổn thương.

Nghe có vẻ nghịch lý.

CEO thường được kỳ vọng phải mạnh mẽ, quyết đoán và có câu trả lời.

Nhưng trong quá trình chuyển đổi, một CEO đôi khi cần nói:

“Tôi chưa có câu trả lời.”

Hoặc:

“Có thể chúng ta đã sai.”

Hoặc:

“Tôi muốn nghe một góc nhìn khác.”

Điều này không làm CEO yếu đi.

Ngược lại, nó có thể tạo ra psychological safety – an toàn tâm lý, giúp đội ngũ dám đưa ra thông tin khó nghe và phản hồi trung thực.

Bởi một tổ chức không thể chuyển đổi nếu CEO chỉ nghe những điều mình muốn nghe.

Một CEO càng ở vị trí cao, càng dễ rơi vào “vùng mù thông tin”.

Nhân viên cấp dưới nhìn thấy vấn đề.

Quản lý cấp trung nhìn thấy vấn đề.

Khách hàng nhìn thấy vấn đề.

Nhưng CEO có thể là người cuối cùng biết vấn đề đó tồn tại.

Vì vậy, khả năng tạo ra không gian để sự thật đi lên là một năng lực lãnh đạo đặc biệt quan trọng.

8. Không phải CEO nào cũng cần tự mình trở thành “Strategist”

Một điểm khác rất đáng chú ý từ nghiên cứu Rooke và Torbert là vai trò của cố vấn và đội ngũ lãnh đạo cấp cao.

Trong nghiên cứu ban đầu, có những trường hợp CEO ở cấp độ trước Strategist nhưng tổ chức vẫn có thể tạo ra chuyển đổi với sự hỗ trợ rất chặt chẽ của các cố vấn/nhà quản lý cấp cao có action-logic phù hợp. Tuy nhiên, chính các tác giả cũng cảnh báo rằng số trường hợp này quá nhỏ để xem như một kết luận định lượng chắc chắn.

Điều này gợi mở một nguyên tắc quản trị rất thực tế:

CEO không nhất thiết phải là người giỏi nhất về mọi thứ.

Nhưng CEO phải biết:

• Mình đang thiếu gì.
• Ai có năng lực mình chưa có.
• Khi nào cần trao quyền.
• Khi nào cần mời chuyên gia.
• Khi nào cần thay đổi cấu trúc đội ngũ lãnh đạo.

Một CEO chưa đủ năng lực dẫn dắt một cuộc chuyển đổi phức tạp nhưng biết cách xây dựng một đội ngũ có năng lực chuyển đổi vẫn có thể tạo ra đòn bẩy rất lớn.

Đây chính là nghệ thuật lãnh đạo thông qua hệ thống.

9. Khi nào CEO cần thay đổi vai trò?

Có ít nhất 7 dấu hiệu đáng chú ý.

1. Những giải pháp từng hiệu quả bắt đầu không còn hiệu quả

Bạn làm nhiều hơn nhưng kết quả không tăng tương ứng.

2. CEO trở thành nút thắt quyết định

Mọi vấn đề đều phải chờ CEO.

3. Đội ngũ quản lý không dám tự quyết

Nhân viên liên tục hỏi:

“Sếp muốn thế nào?”

thay vì:

“Theo dữ liệu, chúng ta nên làm gì?”

4. Doanh nghiệp tăng quy mô nhưng tốc độ giảm

Quy mô lớn hơn nhưng khả năng phản ứng với thị trường chậm hơn.

5. Văn hóa không còn phù hợp với chiến lược

Chiến lược yêu cầu đổi mới nhưng hệ thống lại thưởng cho sự an toàn.

6. CEO không còn dành thời gian cho tương lai

Phần lớn thời gian bị hút vào vận hành.

7. Những người giỏi bắt đầu rời đi

Đây thường là tín hiệu nguy hiểm.

Bởi nhân sự giỏi thường rời khỏi tổ chức trước khi vấn đề xuất hiện rõ trên báo cáo tài chính.

10. Có phải CEO cần “bàn giao sứ mệnh” theo từng giai đoạn?

Đây là một quan điểm rất đáng suy ngẫm.

Không phải cứ CEO hiện tại thành công thì CEO đó phải ở lại mãi mãi.

Một nhà lãnh đạo có thể hoàn thành xuất sắc sứ mệnh của giai đoạn A nhưng không phải người phù hợp nhất cho giai đoạn B.

Ví dụ:

Giai đoạn 1: Khởi nghiệp

Doanh nghiệp cần người:

• Quyết đoán.
• Chấp nhận rủi ro.
• Bám khách hàng.
• Tốc độ cao.

Giai đoạn 2: Tăng trưởng

Doanh nghiệp cần người:

• Xây hệ thống.
• Chuẩn hóa.
• Phát triển đội ngũ.
• Kiểm soát nguồn lực.

Giai đoạn 3: Chuyển đổi

Doanh nghiệp cần người:

• Tư duy hệ thống.
• Nhìn được nhiều chiều.
• Quản trị nghịch lý.
• Thúc đẩy đổi mới.
• Thay đổi chính mô hình đã tạo nên thành công.

Giai đoạn 4: Tái định vị

Doanh nghiệp có thể cần một kiểu lãnh đạo hoàn toàn khác.

Vì vậy, chuyển giao lãnh đạo không nhất thiết là thất bại.

Trong nhiều trường hợp, đó có thể là dấu hiệu doanh nghiệp đã trưởng thành.

11. CEO muốn dẫn dắt chuyển đổi cần làm gì trước tiên?

Không phải mua thêm phần mềm.

Không phải tổ chức thêm một khóa đào tạo.

Không phải lập thêm một phòng ban.

Hãy bắt đầu bằng đánh giá chính mình.

Bước 1: Xác định doanh nghiệp đang ở giai đoạn nào

Doanh nghiệp đang:

• Xây dựng?
• Tăng trưởng?
• Chuẩn hóa?
• Tái cấu trúc?
• Chuyển đổi?
• Mở rộng quốc tế?

Mỗi giai đoạn yêu cầu một kiểu lãnh đạo khác nhau.

Bước 2: Đánh giá khoảng cách năng lực lãnh đạo

Hãy hỏi:

“Năng lực nào đang giúp chúng ta thành công?”

Sau đó hỏi tiếp:

“Năng lực nào sẽ giúp chúng ta thành công trong 3–5 năm tới?”

Hai câu trả lời có thể hoàn toàn khác nhau.

Bước 3: Xác định điểm mù

CEO nên chủ động tìm phản hồi từ:

• Hội đồng quản trị.
• Ban điều hành.
• Quản lý cấp trung.
• Nhân sự chủ chốt.
• Khách hàng.
• Đối tác.

Mục tiêu không phải để tìm người khen mình.

Mục tiêu là tìm những điều CEO không nhìn thấy.

Bước 4: Xây dựng đội ngũ bổ trợ

Nếu CEO mạnh về chiến lược nhưng yếu vận hành, cần người giỏi vận hành.

Nếu CEO mạnh về sản phẩm nhưng yếu tổ chức, cần người mạnh về hệ thống.

Nếu CEO giỏi tăng trưởng nhưng yếu chuyển đổi, cần những nhà lãnh đạo có tư duy transformation.

Một CEO mạnh không phải là CEO không có điểm yếu.

Đó là CEO biết cách xây dựng một hệ thống không bị điểm yếu của mình giới hạn.

12. Vai trò của HR trong việc phát triển năng lực CEO

Đây cũng là một cơ hội lớn cho HR hiện đại.

HR không nên chỉ tập trung vào:

• Tuyển dụng.
• Đào tạo.
• Chính sách.
• Đánh giá.
• Lương thưởng.

HR cần tham gia vào một bài toán lớn hơn:

Doanh nghiệp cần kiểu lãnh đạo nào cho giai đoạn tiếp theo?

Từ đó, HR có thể xây dựng:

• Khung năng lực lãnh đạo.
• Leadership pipeline.
• Succession planning.
• Executive assessment.
• Chương trình phát triển CEO và đội ngũ kế nhiệm.
• Coaching cho lãnh đạo.
• Đánh giá mức độ sẵn sàng cho chuyển đổi.

Đặc biệt, succession planning không nên chỉ được hiểu là “ai sẽ thay CEO nếu CEO nghỉ”.

Nó nên được hiểu là:

“Doanh nghiệp cần năng lực lãnh đạo nào để bước vào chương tiếp theo?”

Đây là khác biệt giữa quản trị nhân sự cấp vận hành và quản trị nhân tài mang tính chiến lược.

13. Doanh nghiệp không cần một CEO hoàn hảo – doanh nghiệp cần CEO biết tiến hóa

Cuối cùng, câu chuyện 90% CEOs không nên khiến chúng ta đi tìm những CEO “hoàn hảo”.

Bởi một CEO hoàn hảo gần như không tồn tại.

Điều doanh nghiệp cần là một CEO có khả năng:

Nhìn thấy chính mình.

Nhìn thấy hệ thống.

Nhìn thấy sự thay đổi của môi trường.

Và quan trọng nhất:

Dám thay đổi cách mình lãnh đạo khi doanh nghiệp bước sang một giai đoạn mới.

Nghiên cứu Rooke và Torbert cho thấy action-logic không phải một nhãn cố định suốt đời. Các tác giả và những nghiên cứu tiếp theo nhấn mạnh rằng các nhà lãnh đạo có thể phát triển cách nhìn nhận và hành động của mình.

Vì vậy, vấn đề không phải:

“Tôi đang ở cấp độ nào?”

Mà là:

“Tôi cần trở thành người như thế nào để dẫn dắt giai đoạn tiếp theo?”

Kết luận: CEO của hôm qua chưa chắc là CEO của ngày mai

Một doanh nghiệp không đứng yên.

Quy mô thay đổi.

Thị trường thay đổi.

Công nghệ thay đổi.

Khách hàng thay đổi.

Đội ngũ thay đổi.

Và vì thế, người lãnh đạo cũng phải thay đổi.

Người đưa doanh nghiệp vượt qua giai đoạn đầu tiên có thể không phải người phù hợp nhất cho giai đoạn tiếp theo.

Điều đó không phủ nhận thành công của họ.

Ngược lại, nó cho thấy họ đã hoàn thành một sứ mệnh quan trọng.

Bài toán của lãnh đạo không phải là giữ mãi một cách làm đã từng thành công.

Mà là biết khi nào cần:

Tối ưu.

Thay đổi.

Trao quyền.

Xây đội ngũ mới.

Và đôi khi, bàn giao sứ mệnh cho một người phù hợp hơn với hải trình tiếp theo.

Nếu phải rút gọn toàn bộ bài viết thành một câu, có lẽ đó là:

CEO không chỉ cần dẫn dắt doanh nghiệp thay đổi. CEO phải là người sẵn sàng thay đổi chính mình trước khi yêu cầu tổ chức thay đổi.

Và đó mới là năng lực lãnh đạo thực sự trong thời đại chuyển đổi.

Câu hỏi dành cho CEO và đội ngũ HR

Doanh nghiệp của bạn đang bước vào giai đoạn phát triển nào?

Và quan trọng hơn:

Năng lực lãnh đạo hiện tại có thực sự phù hợp với hải trình tiếp theo không?

Đôi khi, điểm nghẽn lớn nhất của một cuộc chuyển đổi không nằm ở chiến lược, công nghệ hay quy trình.

Nó nằm ở chính cách người đứng đầu đang nhìn thấy tổ chức của mình.

Khám phá ngay kho 10.000+ tài liệu và khóa học của MentaCare, hoặc trò chuyện trực tiếp với AI Chat MentaCare để nhận được câu trả lời tức thì cho bất kỳ vấn đề nhân sự nào bạn đang gặp phải — bắt đầu hành trình luôn đi trước làn sóng AI ngay hôm nay!